Efficacia, efficienza, interessi strategici

Questo pensiero prende le mosse da un recente intervento di Richard Haass, Presidente del Council on Foreign Relations, sul tema delle Supply Chain (Supply Chains and Demand).

L'intervento è breve e lineare, e molto interessante. Ma qui, più che richiamarne i contenuti, volevo soffermarmi su un punto in particolare.

Haass nota (sottolineature mie), tra le altre cose, che le "supply chains were largely constructed and maintained with little thought given to their resilience. Keeping costs down was paramount. This meant often depending on a single low-cost supplier or producer and limiting inventory size. “Just in time” was the concept that reflected the desire to minimize the gap between when an item was produced or purchased, and when it was sold."

Insomma, volendo semplificare e sintetizzare, il focus era "ridurre i costi a tutti i costi".

Ecco. Efficienza. Ma l'efficacia?

A cosa serve l'efficienza senza efficacia? Non dovrebbe venire prima l'efficacia, attuale e potenziale, nelle considerazioni di tutti? Le conseguenze del modo di approcciare la produzione appena evidenziato le abbiamo ben viste!

Qui bisogna riflettere su un po' di questioni di fondo. Innanzitutto, la differenza tra strategia e gestione. Entrambe visioni necessarie, in un mondo dinamico.

Ed in un mondo dinamico, tocca rassegnarsi, gli equilibri non sono statici, ma si evolvono a loro volta. Non possiamo mai pensare di aver trovato un assetto ottimale o una "formula magica", senza aggiungere che li abbiamo trovati "in quel momento, per quel momento". E un equilibrio dinamico si basa, in un certo senso, sulla sintesi - dinamica anch'essa - fra le esigenze della strategia e quella della gestione, talvolta in contraddizione o addirittura in conflitto tra di loro.

In ciascun momento, per ciascuna società o economia esiste un certo numero di attività il cui espletamento è essenziale. Può esserlo per vari motivi, e talvolta l'essenzialità può discendere da questioni (geo)politiche. Ma l'importante è avere le idee chiare, ed aggiornare la propria visione.

Stabilire le attività strategiche, e comportarsi di conseguenza. Ricordando, fra l'altro, che nel mondo "reale" esiste, eccome, un trade-off tra efficienza ed efficacia.

Per chiarire, per un attimo prendiamo anche a prestito una definizione di "project management" molto chiara, sebbene proveniente da tutt'altro contesto (Scowcroft center for strategy and security, "Seeking Resilience inSoftware-Intensive Mission Systems", consultabile qui): "a balancing act among cost, time, scope, and quality for defense organizations. The DoD [Department of Defense] should work to improve mission system programs’ understanding of the trade-offs between near-term functionality and long-run complexity as well as their impact on a system’s resilience".

A volte, e lo sanno bene i tecnici, una delle modalità per raggiungere un grado di resilienza accettabile è la ridondanza. E la ridondanza costa, eccome.

Ma, alla fine, cosa vuol dire che una attività è ritenuta strategica? Ebbene, può voler significare tante cose; ma una è sicuramente questa: per quella attività, l'efficacia fa premio sull'efficienza.

E no, tra l'altro non esistono nuove attività a costo zero, se non residualmente. Anzi, l'affollarsi di "clausole di stile" della specie nella legislazione sembra abbia portato diversi guasti negli ultimi anni. Ma questa è un'altra storia.

Rinvio alla lettura dell'intervento di Haass, più "pratico" e meno "filosofico" (si propone, ad esempio, di tornare selettivamente allo "stockpiling", sebbene ciò rappresenti un incremento dei costi), e gli "rubo", reinterpretandola in chiave generalizzante, la conclusione.

La crisi innescata dalla pandemia ha rivelato che l'(incremento della) interconnessione porta non solo benefici, ma anche rischi a tutti noi (per riassumere cosa ne penso io, si può vedere ad esempio qui). Per gestire questi rischi, occorre trovare un equilibrio dinamico tra le esigenze della strategia (efficacia) e quelle della gestione (efficienza). La sfida è quella di trovare (e mantenere) un equilibrio distinguendo le attività strategiche dalle altre, mantenendo selettività, con ciò impedendo che i costi aggiuntivi generati dalla ricerca di dosi aggiuntive di resilienza si generalizzino andando alla fine a minare le potenzialità di crescita.